ジョブーローテーションを通じて、Ｂ領域の中をＡ領域をころがせばその全体像を把握することができますし、日常の職務に表われない能力を本人に申告させておくことも適切ですし、職務という媒体を用意できない代わりに試験という媒体を通して日常の職務活動で発揮できない能力を把握することも可能となります。
さらにはＣ領域としての性格や特性、趣味、特技といったことを把握しておくことも大切です。
以上から明らかなように、人事考課はけっして万能ではありません。
あくまでも、現についている仕事を通しての能力の把握にしぼられるということを確認しておく必要があります。
人事考課に何もかも期待することは、かえって人事考課を不明瞭なものとします。
むしろ人事考課を限定してその機能を明確にし確実なものにすることの方が望ましいといえます。
そこで人事考課のほかに、右に述べたようなジョブーローテーション、自己申告制度、研修修了認定制度、試験制度、適性観察制度などをかみ合わせ、能力の全貌を把握するよう努めることが大切です。
ただこの場合、右にも述べたように、昇給とか昇格にはＡないしＢ領域以外のものを直接結びつけることは避けねばなりません。
人事考課表の中にあわせて性格とか特技、趣味などを評価する欄を設ける例も現実には少なくありませんが、それはかえって人事考課の性格をあいまいなものにするとともに、本来、性格などの把握は五年に一回程度の頻度で行えばよいので、実施頻度も異なるという性質を無視することにもなり、適切ではないと思われます。
ジョブーローテーションなどはキャリア開発プランにしたがって三〜五年おきに行えばよいし、自己申告制度なども毎年ではなく数年おきに実施することが効率的です。
試験制度なども数多く行うのではなく、昇格や昇進の節目節目で実施すればよいといえます。
要するに人事考課は他の補完的な能力や適性の把握システムをかみ合わせ、いわゆる人事情報システムの一環として位置づけていくことが望ましいことになります。
能力は体力や知識、技能や熟練、意欲といったものからなるわけですが、さらに、右にあげたようにＣとかＤといった性格領域もあり、それらの中には資質という側面もあります。
たとえば、発想力とか実行力、戦略力、部下育成力といったものがそれです。
これらはいわば生まれつきの素質的な側面であり、わかりやすくいえば、ひらめきの優れた新しいアイデアを出す能力が高いとか、実行がすばやいといった性格などがそれです。
これらはもちろん努力や教育によって引き上げることも可能ですが、やはり個人個人によって、いわゆる得手不得手があることは否定できません。
そして発想力とか開発力の素質が優れていれば、その特性をよりよく生かしてさらに一層高めることができますし、それは企業にとってもプラスとなるわけです。
そこで、日常の職務活動を通して能力をとらえる人事考課とは別に、資質や潜在的能力、特性、適性などを事前に発掘・評価するヒューマンーアセスメント（能力や適性の事前評価）も大切だといえます。
このような事前評価は、心理学的に設定されたいくつかの課題を使って観察者が綿密で段階的な面接によって行うなどの手法が一般に使われます。
そこで、人事考課やヒューマソーアセスメソトなどを系統的・長期的に分析することによって、各人の開発力・戦略カーバイタリテイ・感受性・育成力・実行力・計数力といった特性の中で、とくにどの点が優れているかを把握することができます。
そしてそれらが生かせるような、またそれらをとくに必要とする職務方向に能力を開発し、活用するあり方を考えることが望まれるわけです。
このような事前的特性評価は短期的に行われるものではありません。
たとえば入社してから七、八年目に第一回目のアセスメント、さらに一二、三年目に第二回、そして一五、六年後に第三回目の観察というように、いくつかの段階を設け、特性を確実に把握していくようにする必要があります。
三十五歳頃までに事前評価をすませ、それによって三十五歳以降の配置や能力開発の指針とするといったことが必要となります。
また、管理職選抜のためのアセスメントなど、ミドル層を対象として事前評価をすることも意義があります。
Y電機では、昭和五十二年十二月から、個別管理、能力開発、職務開発を柱とした中高年層活性化計画を進めていますが、その中で、四十五歳・五十歳・五十五歳の前後の時期に、「自己診断票」「能力アセスメント票」により能カチェックを行い、本人の進路を定めることとしています。
またH商事では管理者のレベルア可フをめざして、ヒューマソーアセスメソトによる人事管理を取り入れています。
参事補以上に求められる能力・資格要件を具体化し、それを各人がどの程度保有しているかを評価するために、成績考課、知的能力および性格検査、評価と育成・開発のための研修、および面接をあわせて行う形をとり、その結果を本人と上司にもフィードバックし、自己啓発や指導育成にも役立てるようにしています。
日常の職務活動を媒体とする人事考課と、面接や観察といった手法を多面的に展開するヒ’Ｉマソーアセスメソトを適切にかみ合わせることが望まれます。
人事考課は部下をもつ上司が行うのが一般的です。
上司には直属の上司と、さらにその上の間接上司があります。
職務の遂行度や能力を把握する場合、本人との接触の度合い、また上司の能力や観察力などの違いによって、考課は必ずしも一致するとは限りません。
観察資料はなるべく立体的で層別把握だと正しい評価が得られます。
そこで人事考課では、直接の上司が行う一次考課のほかに、間接上司が行う二次考課、さらには三次考課といった大所高所からの考課が組み合わされるのが普通であり、適切でもあるわけです。
ここで大切なことは、一次考課者も、二次考課者も、部下をそれぞれの立場で観察し、職務活動や能力を評価しているのですから、いずれが誤り、いずれが正しいという考え方はできないはずです。
いずれもが、それぞれの立場で観察しているからです。
両方の考え方・見方を総合して初めて正しい姿を把握することができます。
従来、各社の人事考課の実態は、ともすると一次考課者がつけたものを二次考課者が直し、さらに最終的な三次考課者が調整して決定するというしくみが多かったのですが、やはりこれは問題があります。
一次考課者はせっかく努力して評価したものが修正されてしまうので、不信感をもちますし、部下をよく観察するという意欲を失うことにもなりかねません。
また、本人といちばんよく接触しているのは直属の上司、つまり一次考課者であるのに、その意見が大きく修正されたり除去されてしまうことは、部下にとっても納得がいかないでしょう。
たとえば、富士山は見る角度により、その形はさまざまです。
けっして一様ではありません。しかしいずれも正しいのです。
大切なのは立場が異なる見方を総合して、初めて富士の正しい立体把握ができるという点です。
一次考課、二次考課、三次考課はあくまでも見る立場が違うのだということを念頭において、それぞれの考課を最終的にも尊重し反映していくことが必要なのです。
できれば、一次考課、二次考課、三次考課は、一つに調整するのではなく、一定の比重で総合するというあり方が望ましく、その総合結果を一次考課者、二次考課者、三次考課者が集まって討議し、三者で最終判断を決定するというしくみが適切です。

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